Giriş

Bu bölümde, üretim fonksiyonu için gerekli olan kaynakların mevcut kapasitelerinin belirlenmesi ve gerekli kapasitelerin planlanması için kullanılan çeşitli tekniklerden bahsedilecektir. Söz konusu teknikler, Kaynak İhtiyaç Planlaması (RRP), Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) ve Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) başlıkları altında incelenecek ve CRP’nin uygulama sürecinden söz edilecektir.


   Kapasite Yönetimine Genel Bir Bakış

Kapasite planlama, firmanın üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere gerekli insan, makine ve fiziksel kaynakları belirleme prosesidir. Kapasite, bir sistemin bir işi yapabileceği en iyi değerdir. Kapasite planlama, kapasiteyi ölçerek üretim ihtiyaçları ile uyum içinde olacak şekilde seviyelerini ayarlar. Kapasite, firmada karşılaşılan ürün grubunun ortak bir birimi şeklinde ifade edilmelidir (ton-metre-adam/saat gibi).

Kapasiteyi etkileyen birçok faktör vardır. Bazı faktörler tamamen yönetim kontrolü altında iken, bazıları değildir. Yönetim kontrollü faktörlerden bazıları şunlardır (Tersine, 1988):

Arazi
İşgücü
Tesisler
Makineler
Araç-gereçler
Günlük vardiya sayısı
Haftalık çalışma günü sayısı
Fazla mesai
Fason imalat
Koruyucu bakım



Daha az kontrol edilebilir diğer faktörler de şunlardır:

İşçi devamlılığı
İşgücü performansı
Ekipman bozulmaları
Fire ve tekrar işleme
Kapasite kontrolü, çıktıyı takip etme, kapasite planı ile karşılaştırma, değişimlerin önceden belirlenen sınırları aşıp aşmadığını belirleme ve düzeltici faaliyetlerin yapılmasını sağlama prosesi olarak tanımlanabilir. MRP II sisteminin bünyesinde, kapasite yönetimi planlama prosesinin her aşamasındaki (ana üretim planı ve MRP) kapasitelerine göre, üretim planlarının uygulanabilirliğini kontrol eder; böylelikle büyük hatalar önceden görülmüş ve önlenmiş olur. Şekil 3.1 ve Tablo 3.1’ de gösterildiği üzere kapasite planlamasının üç aşaması vardır (Tersine, 1988):

Kaynak ihtiyaç planlaması (RRP-Resource Requirement Planning)
Kaba kesim kapasite planlaması (RCCP-Rough Cut Capacity Planning)
Kapasite ihtiyaç planlaması (CRP-Capacity Requirements Planning

         Kapasite Yönetimi Evreleri
Kapasite aracı Zaman dilimi Plan Alternatifler

Kaynak ihtiyaç Uzun dönem Üretim Arazi, tesisler, planlaması (RRP) planı ekipman, iş gücü

Kaba kesim Orta-uzun dönem Ana üretim İş gücü,

kapasite planlaması(RCCP) planı (MPS) satın alma, fason imalat, gidişat Kapasite ihtiyaç Kısa-orta dönem Malzeme İş gücü,fazla planlaması (CRP) ihtiyaç planı mesai, fason, gidişat .



       Kapasite Yönetimi Teknikleri

Kapasite kararları gerçekte bütünleşik seviyede her zaman periyodu için çıktı/üretim miktarını belirleyen üretim planı ile başlar. Üretim planı, kapasite kısıtlarına uygun olarak düzenlenmelidir. Üretim planının planlama dönemi genellikle kapasitenin beklenen talebi karşılayacak şekilde değiştirilebilmesine imkan verecek kadar uzundur. Üretim planı bütünleşik seviyede hazırlanmakta iken, bundan türetilen ana üretim planı ise (MPS) ürün ve ürün modülleri hakkında daha detaylı bilgiye sahiptir.

    Kapasite Yönetimi Evreleri

Kapasite yönetimi evrelerini üç ana başlık altında incelemek mümkündür.


     Kaynak İhtiyaç Planlaması:

Kaynak ihtiyaç planlaması (RRP)’nin amacı, üretim planını karşılayacak olan ana kaynakların bütünleşik olarak seviyelerini belirlemektir. Bu plan, işgücü ve kapasite durumundan faydalanarak kaynaklar için ihtiyaçları belirler. İşgücü ve kapasite durumları, bir birimi üretebilmek için gerekli makine, teçhizat ve/veya adam-saatin kapasitelerini göstermektir.

Bu yapılar içlerinde üç tip veri bulundurur:

Kaynağın tanımlanması
Her ürün ailesi için tahmini kapasite ihtiyacı
Kaynakların ihtiyaç duyulacağı tahmini zamanlar
Kaynak ihtiyaç planlaması kaba tahminler aracılığıyla makro seviyede gerçekleştirilmektedir. Proses, kaynak ihtiyaçlarının kaynak kapasiteleri ile karşılaştırılarak birbirleriyle eşleştirilmeleri şeklinde yürür. Bu, genelde iteratif bir prosedürdür; sonuçta üretim planı ve/veya kapasitelerde değişime neden olur.


     Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP)

RCCP’nin amacı, ana üretim planı ihtiyaçlarına göre gerekli kaynakları belirlemektir. Bu, MPS’in kapasite açısından uygun olduğunu göstermek açısından gereklidir. RRP’dekine benzer ürün ağaçları oluşturulur; fakat bunlar daha detaylıdır. Parça stokları dikkate alınmaz; tüm plan, ana üretim planının, ürün ağacına göre patlatılmasına dayanır. Dolayısıyla bu teknik, ana üretim planı veya üretim planının adam-saat, makine-saat, depo, stok seviyeleri, standart maliyetler gibi bütünleşik kaynaklar üzerindeki etkisini belirler.

RCCP, MPS’in kapasite açısından uygun olmadığını belirlerse, ya ana üretim planı tekrar gözden geçirilmeli, ya da alternatif olarak kaynak miktarları artırılmalıdır. Uzun dönem fazla mesai veya fason imalat mümkün çözümlerdir. Planlamada ise önem, sorun çıkarabilecek ve darboğaz oluşturan kaynak veya iş merkezlerine verilmelidir.


     Kapasite İhtiyaç Planlaması(CRP)

Kapasite planlamasının her aşamasında detay miktarı arttıkça, planlama dönemlerinin uzunluğu azalmaktadır. Planlama prosesinin üst seviyelerinde ana kapasite problemleri halledilmiş olmasına rağmen, günlük kapasite problemleri halen mevcut olabilir. Kapasite ihtiyaç planlaması, bu problemlerin belirlenmesi ve MRP tarafından üretilen malzeme planının kontrolü için kullanılan bir araçtır. CRP, kısa dönemden orta döneme kadar bir planlama aralığında malzeme planının uygulanabilmesi için gerekli spesifik işgücü ve makine-teçhizat miktarını belirler. Gerekli kapasite daha sonra mevcut kapasite ile karşılaştırılarak aşırı yükleme veya düşük yüklemeler belirlenir.

MRP, iş merkezlerindeki iş yükünü ölçen ve kapasitenin yeterli olup olmadığını belirleyen CRP’ye bir girdidir. MRP sistemleri, ana üretim planının uygun olduğunu ve onun ihtiyaçlarını karşılamak üzere yeterli kapasitenin mevcut bulunduğunu varsayar. MRP ile malzeme ihtiyaçları zaman ve miktar olarak belirlendikten sonra, kapasite fizibilitesinin değerlendirilmesi için bir kapasite analizi (CRP) uygulanmalıdır. Bu sayede, problemler belirlenip, kapasiteyi değiştirerek veya malzemeleri tekrar planlayarak çözümler üretilmiş olur.

İşgücü planlamasında kapasite ihtiyaçlarını önceden görebilme yeteneği oldukça önemlidir. CRP, bir organizasyona düzeltici önlemleri zamanında alınabilecek şekilde iş merkezlerindeki aşırı yüklemeleri, düşük yüklemeleri ve darboğazları görebilme imkanı sağlar. MRP’den malzeme ihtiyaçlarını alarak, bunları ileri dönemler için çeşitli iş merkezlerinde işgücü-saat birimine dönüştürür.


    CRP’nin Uygulama Süreci

CRP, ana üretim programını test etme prosesinde, iş merkezlerine yapılacak siparişlerin belirlenmesinde, fazla mesailerin kullanımı, hazırlık ekipmanı ve fason imalat için bir plan geliştirilmesinde kullanılır. Şekil 3.2, bu prosesi gösterir niteliktedir. CRP, MRP programlarının planlanmış sipariş çıktılarını alır ve gidişat planlarını da göz önünde bulundurarak iş merkezlerine verilecek siparişleri belirler. Gidişat planları her sipariş için ihtiyaç duyulan üretim işlemlerinin sırasını belirler. Sonra malzeme miktarları kapasite yük verilerine dönüştürülür ve haftalık yük programları, her iş merkezi için tüm siparişleri içerecek şekilde hazırlanır. Eğer bütün iş merkezlerindeki kapasiteler bütün haftalar için uygunsa, MPS uygundur. Eğer değilse, kapasitenin ekonomik olarak değiştirilip değiştirilemeyeceği düşünülür. Eğer fazla mesailer, fason imalatlar, hazır makinalar ve diğer elemanlar daha yüksek kapasite ile çalıştırılabiliyorsa MPS olur. Eğer kapasite ekonomik şekilde değiştirilemiyorsa, ya gidişat veya iş merkezlerine olan siparişler kapasitenin geliştirilmesi için değiştirilmeli, ya da MPS değiştirilmelidir. MPS’in uygunluğunun test edilmesindeki amaçlar, iş merkezleri yük programlarına yöneliktir (Gaither, 1990).


Şekil 3.2:Kapasite İhtiyaç Planlaması Prosesi


    ÜRETİM KAYNAKLARI PLANLAMASI

     Giriş
 
Bu bölümde, bir üretim yönetimi yaklaşımı olarak kullanılan Üretim Kaynakları Planlaması’ndan (MRP II) bahsedilecektir.


    Üretim Kaynakları Planlaması

Malzeme ihtiyaç planlaması sistemi, basitçe malzemelerin üretim/işlem kontrolü yönünü ele almaktadır. Kapasite ihtiyaçlarına yönelik hiçbir hesaplama yoktur. Bu da zaten istenmeyen bir durum olarak karşımıza çıkmaktadır. MRP, bu ve bunun gibi diğer faktörleri de içermesi bakımından genişletilmiş; bu durum ise daha gelişmiş bir sistemin ortaya çıkışına neden teşkil etmiştir: Üretim kaynakları planlaması (MRP II). MRP II, ana planlama, kaba kesim kapasite planlaması (RCCP), kapasite ihtiyaçları planlaması (CRP) ve üretim faaliyet kontrolü fonksiyonlarını destekleyecek şekilde, MRP’nin genişletilmiş halidir. MRP II, Şekil 4.1’de gösterildiği üzere, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini, organizasyonun toplam üretim planı için bir araya getirerek, tüm kaynaklarının verimli bir şekilde planlanmasını sağlayan bir üretim yönetimi sistemidir. MRP’nin kapalı çevrimli MRP’ye, sonra da MRP II’ye dönüşümü, organizasyonların tamamen hedeflerine ulaşabilmeleri için ortaya çıkan bir oluşumdur. Bu da stratejik, finansal ve kapasite planlama alanlarının bütünleştirilmesi ile gerçekleştirilmiştir (Tersine, 1988).

Kapalı çevrimli MRP terimi, ana planlama, MRP ve kapasite ihtiyaç planlamasının planlama fonksiyonlarını üretim aktivite kontrol ve satın alma fonksiyonlarını birleştiren gelişmiş bir MRP sistemini ifade etmektedir. Kapalı çevrim, sadece uygulamalı fonksiyonlar ile sınırlı kalmamakta, aynı zamanda planların her zaman geçerli olmasını sağlamak üzere fonksiyonlar arasında bir geri beslemeyi de içermektedir.

Ana üretim planlamasının, tüm ana planlamasını ve finansal açıdan işletme planlamasını desteklemesi için geliştirilmesi ve çeşitli çıktıların elde edilebilmesi için (satın alma raporları, taşıma bütçeleri ve stok maliyetleri gibi) kapalı çevrim sitemine bazı finansal özelliklerin ilave edilmesi sonucu elde edilen sistemle, tüm üretim kaynaklarının yönetimine bütünleşik bir yaklaşım sağlanabileceği fark edilmiştir. Bu yaklaşım MRP II olarak adlandırılmıştır. MRP II, işletme ve finansal planlamayı desteklemek üzere ilave özelliklere sahip kapalı çevrimli bir MRP sistemidir. MRP II, ayrıca bir sorgulama (what-if) yeteneğine de sahiptir.

MRP/MRP II uygulama dereceleri, dört ayrı sınıfla ifade edilmektedir. Tablo 4.1’ de bu sınıflandırmalar kısaca açıklanmıştır. MRP/MRP II uygulayan çoğu firma, D sınıfı statüsünden A sınıfı statüsüne uzanan yolun bir aşamasında demektir. Bu uygulama ile ilgili olarak karşımıza çıkan bir zorluk, yolun hangi aşamasında olunduğunun tespit edilmesi ve gelişme kaydedilmesi için ne türden adımlar izlenmesi gerektiğinin saptanmasıdır (Narasimhan, 1995).


Başarılı bir MRP II uygulamasının firmaya sağlayacağı faydalar, üretim zamanlarının azalması, stok seviyelerinin (hammadde, sistem içi stoklar ve bitmiş ürünler) azalması ve müşteri teslim zamanlarında başarı sağlanması olacaktır.



Tablo 4.1:MRP/MRP II kullanıcılarının dört sınıfı

Sınıf Özellikler

D MRP sadece veri işleme departmanlarında uygulanmakta

Yetersiz stok kayıtları

Ana çizelge yönetimi eksikliği

Uygulamaların eksik parça listelerine bağımlı olması

C Çizelgeleme için değil, stok siparişleri için kullanılmakta

Eksik parça listelerine göre çizelgeleme

Aşırı yüklenmiş ana program

B Sistem kapasite planlama ve üretim katı kontrolunu içermekte

İşletmeyi yönetmek için değil, üretim planlaması için kullanmak

Eksik parça listelerinden halen yardım alınmakta

Stok miktarı gerekenden fazla

A Kapalı çevrimli MRP kullanmakta

Kapasite planlama, üretim katı kontrolü ve tedarikçi planlaması bütünleşik olarak yürütülmekte

Satışların, mühendislik uygulamalarının ve satın almanın planlanması için kullanılmakta

Çizelgeleri bozabilecek herhangi eksik parça listesi yok



Stratejik planlama amaçlar

Pazarlama planlaması talepler

Üretim planlaması kaynaklar

Kaynaklar uygun mu?


Ürün ağacı Ana üretim programı ürünler
Stok durum
kayıtları Malzeme ihtiyaç planlaması bileşenler
Gidişat ve operasyon Kapasite ihtiyaç planlaması saatler kayıtları
Kapasite uygun mu?

Satın alma teslimatlar

Üretim katı öncelikler

Hesaplama sonuçlar

        Üretim Kaynakları Planlaması


        EN İYİ ÜRETİM TEKNOLOJİSİ


Bu bölümün amacı, diğerlerine göre daha yeni bir üretim yönetimi sistemi olan En İyi Üretim Teknolojisi’ni (OPT) tanıtmak ve incelemektir. Bu sistem, bir felsefe ve bunu hayata geçiren bir paket program olmak üzere iki ana bölümde incelenecektir.


      En İyi Üretim Teknolojisi

OPT, kaynakların organizasyondaki akışını en iyilemek amacı ile tasarlanmıştır. Kapasite sınırlarından dolayı ardışık aşamalarında çalışılamayacak proseslerin bazı aşamalarında iş üretmeyerek, üretim prosesinin bilinen kısıtları ile girdilerin kontrolü sayesinde, iş stok miktarını düşürecektir. Buna göre, darboğazlar ara çıktı ve stok seviyelerini belirleyici faktör olarak ortaya çıkacaktır. İşletmeler kapasiteyi değil, malzeme akışlarını dengelemek zorundadırlar. Bunun sonuçlarından biri, kontrol ve yatırım maliyetlerindeki problemler ile stokların azalması olacaktır (Hill, 1991).

OPT, üretimin her safhasının çıktılarını ve dolayısı ile geliri ve karı en iyileyen patentli bir programlama sistemidir. Klasik fayda yaklaşımı birim maliyetleri düşürürken, gelire etkimez. OPT aslında programlama darboğazlarının uzun vadeli tespiti prensibinin gelişimidir; bununla beraber, OPT’un felsefesi akışın belirlenmesinde daha uzun vadeli davranmak, faydadan çok denge sağlamaktır ve kurulması sistem kontrolü ve yönetsel davranışların oldukça ayrıntılı olarak gözden geçirilmesini gerektirir.

Bu yaklaşımın ileri safhalardaki etkilerinden biri de, parti büyüklüklerinin türetilmesinde değişim yaratmasıdır. Geleneksel yaklaşımlar hazırlık zamanlarındaki kayıpları, ya da daha genel olarak işlemdeki en uzun hazırlığın neden olduğu kayıp zamanı dikkate alırken, OPT yalnızca darboğazlarda zaman kaybı olduğunu kabul eder ve buna göre de diğer aşamalarda artık kapasiteler vardır; böylece parti büyüklükleri aslında darboğaz düzenleme maliyetlerine dayanır. Darboğazlardaki optimal parti büyüklükleri prosesteki verimli işleyen diğer yerlere aktarılamayacağından, işin hareketi, büyüklükleri talep ve program sınırlamalarına bağlı olan, genellikle küçük transfer partileri ile yönetilir. Gerçekte, parti büyüklükleri işlem boyunca sabit kalmaz ve stoklar darboğazlardan sonra oluşur.

OPT, özünde tanımlanmış darboğazlar üzerinde odaklanan kapsamlı bir bilgisayar kökenli programlama ve yükleme sistemidir. Darboğazların yüklenmesinde en iyiye yaklaşan bir algoritma ile Eliyahu Goldratt tarafından ortaya koyulmuştur (Galloway, 1993).

OPT, bir teknik olduğu kadar, bir felsefe olarak da düşünülmek zorundadır. OPT, genel olarak üretim prosesindeki darboğazlar üzerine yoğunlaşma felsefesine sahiptir. Bu felsefenin iki ana unsuru vardır. İlki sistemin mantıksal işleyişi, ikincisi ise sistemi destekleyen paket programdır.

Bir felsefe olarak OPT, iş merkezlerindeki darboğazları dikkate alır ve bunları çıktıları maksimize etmek amacı ile verimli ve sıkı bir şekilde çizelgeler. Bir sistemin çıktısı, sistem içindeki darboğazlarla (kapasite kısıtlarıyla) kısıtlanmış durumdadır. Bu tür bir sistem üzerinde kaynak kullanımını maksimize etmeye çalışan bir politika, sistem içinde bazı aşamaların kaynak kısıtlamaları yüzünden başka aşamalarda işlenemeyecek yarı ürünü üretmesine neden olur. Bunun sonucu da sistem içi stokların (WIP-Work In Process) artışı olacaktır. Belirli bir kaynak kümesinden en fazla faydayı elde etmeyi amaçlayan OPT felsefesi ise, söz konusu kaynakların kullanım oranını değil, sistem içindeki tüm kaynak akışlarını maksimize etmeye çalışır.

Bir teknoloji olarak OPT, çıktıyı maksimize eden ve aynı zamanda müşteri teslim tarihleri, iş akışları, ekonomik parti büyüklükleri, hazırlık zaman ve maliyetleri, sistem içi stok değeri ve iş merkezleri kapasiteleri gibi birden fazla kısıtı da göz önünde bulunduran gelişmiş bir matematiksel programlama algoritması kullanmaktadır. Söz konusu algoritma İsrail’de Eliyahu Goldratt tarafından geliştirmiştir. Goldratt’ın OPT algoritması bir sır olarak karşımıza çıkmaktadır. Kullanıcılar OPT’u kullanmak istediklerinde, Creative Output firmasından, bir kara kutu ile birlikte edinebilmekte; ancak sistemin nasıl çalıştığını öğrenmek üzere bir çabaya girişildiğinde, sistem kendini imha etmektedir (Hendrick, et.al., 1985).

OPT, MRP II için gerekli olan veri tabanının benzerini kullanmaktadır; ancak OPT her parçanın iş merkezlerindeki akışı, kapasite bilgileri, hem makine hem de işgücü için hazırlık ve birim akış zamanlarını içeren daha detaylı bir modele ihtiyaç duyar. OPT, verimliliği artırmak amacıyla çeşitli alanlarda kullanılabilir. OPT’u yalnızca bir üretim planlama aracı olarak değil, üretim işlemlerinin benzetimini, analizini ve optimizasyonunu yapan analitik bir teknik olarak da değerlendirmek mümkündür. Yönetimin OPT’u kullanma amaçları üç grupta toplanılabilir (Browne, et.al., 1988):

İş yükünün değiştirilmesinin yaratacağı etkiyi saptayabilmek ve çıktı, stok ve üretim maliyetlerini incelemek
Kaynak ekleme ve çıkarma ile üretim kapasitesinin değiştirilmesinin ortaya çıkaracağı sonuçları belirleyebilmek
Yönetim politikalarını değiştirerek bunların işlem performansları üzerinde yaratacağı etkileri belirleyebilmek
Genel olarak OPT, uzun üretim zamanları ve yüksek miktarda girdisi bulunan firmalarda iyi sonuçlar vermektedir. OPT’u kurmak için gereken meblağ birkaç yüz bin doları bulmaktadır; ancak doğru uygulandığı takdirde maliyet azaltıcı bir etkiye sahiptir. OPT’u geliştirenler, onun açıkça MRP II’den üstün olduğunu söylemektedirler; ancak OPT’u MRP’nin yerini alacak bir felsefe olarak değil, sadece bütünleşik MRP II sisteminin kapasite planlama ve iş yükleme modülleri 8üzerinde yapılan bir geliştirme olarak değerlendirmek gerekir.


     TAM ZAMANINDA ÜRETİM – TZÜ

Bu bölümde Japon başarısının temel taşı olduğu iddia edilen Tam Zamanında Üretim (TZÜ) yaklaşımından bahsedilecektir. Konu, TZÜ yaklaşımının hedefleri, TZÜ’nün ana unsurları ve TZÜ’nün üretim katı seviyesinde uygulanması olarak üç farklı açıdan ele alınacaktır.


     Tam Zamanında Üretim

Japon firmalarının uluslararası pazardaki başarısı, batı organizasyonlarının bu başarının oluşumunun nasıl gerçekleştiği konusunda ilgi duymaya başlamalarına neden oldu. Pek çok fikir, Japon başarısının temel taşının Tam Zamanında Üretim olduğu konusunda birleşti. Tam Zamanında Üretim, ihtiyaç duyulan parçaları, istenilen kalite, miktar ve doğru zamanda üretmek gibi basit amaçları olan bir üretim felsefesidir. TZÜ, yönetimin dikkatini 1980’lerde çekti. Batı endüstrisi yöneticileri, Japon rakiplerinin başarılarının farkında olarak dünya pazarlarında rekabet edebilmek için üretimde tam zamanında uygulama gerekliliğinin varlığına ve kaçınılmazlığına inandılar. TZÜ, 1984’te Schonberger tarafından, “üretim yönetiminde karmaşıklık ve basitlik”in yerini tutan bir üretim sistemi olarak tanımlandı.

TZÜ sistemi ilk olarak 1960 başlarında, Japonya’da Toyota Otomotiv Tesisleri’nde ortaya çıkmış ve daha sonra otomotiv, bilgisayar, telekomünikasyon üretimi gibi pek çok endüstride uygulanır hale gelmiştir.

TZÜ, başarılı olabilmesi için, üç ayrı yaklaşım olarak ele alınmalıdır. Bunlar Şekil 6.1’de görülmektedir (Browne, et.al, 1988).

       TZÜ yaklaşımları


TZÜ’nün üretim katı kontrol sistemi, kanban kartları kullanımından dolayı TZÜ yaklaşımının en açık göstergesidir. Kanban tekniği, üretimin başlamasını ve parçaların doğru miktarda, doğru zamanda, doğru yerde olmasının da yardımı ile malzeme akışlarını kontrol eder.

Kanban uygulamasının mümkün olmasını sağlamak için, öncelikle yapılması gereken ürün ve üretim proseslerine yönelik teknikler dizisinin uygulanmasıdır. Teknikler, kanban sistemini ve TZÜ üretiminin kullanımını tesis etmek için, üretim sisteminin tasarımını, pazarlama konularının belirlenmesini, satışları, ürün tasarımını, proses mühendisliğini, kalite mühendisliğini, tesis yerleşimini ve üretim yönetimini kapsar.

Üçüncü ve en temel aşama ise, ortaya konulan TZÜ üretim sisteminin tasarımı ve planlaması ile TZÜ’nün gerçekleştirilmesiyle ilgili üretim felsefesidir. Bu, en önemli faktör olmasına karşın, en az anlaşılan faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.

TZÜ felsefesi, uygulamaya geçirildiğinde kanban sisteminin kullanımını tesis eden ve TZÜ sisteminin temelini oluşturan temel üretim stratejilerinin bir kümesidir.

      TZÜ Yaklaşımının Hedefleri

TZÜ yaklaşımı, üretim sistemlerinin tasarım ve işleyişinin her aşamasında, mükemmeliyeti sağlamak için devamlı surette odaklanma ve adanma ile sorumluluk yüklenerek bağlanmayı gerektirir. TZÜ felsefesi ayrıca, hatasız ürün üretimi için gerekli üretim sistemlerinin tasarımını da içerir. Bu sistem ise, istenilen zamanda ve istenilen miktarda, sadece istenilen ürünleri üretmeyi amaçlar. Ancak bu felsefenin temel amacının üretim sistemi içindeki atıkların yok edilmesi olduğu söylenebilir. Üretim sistemi içindeki atıklardan kasıt, ürünün değerini artırmayan her türlü şeydir. Defolu parçalar, cüruf, atık malzemeler bu türdendir ve üretim sisteminin bunlardan arıtılması gerekir. Ayrıca iş merkezleri arasında boş duran stoklar da bu çerçeve içerisinde değerlendirilebilir. TZÜ yaklaşımı, malzemeyi bir sonraki iş merkezine veya müşteriye tam zamanında ulaştırmayı hedeflerken, sistem içi stoklar ve diğer istenmeyen malzemeleri azaltmayı, hatta sıfıra indirmeyi sağlar.

Daha da detaylandırıldığı takdirde, TZÜ yaklaşımının amaçları aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir (Browne, et.al., 1988):

Sıfır hata
Sıfır hazırlık zamanı
Sıfır stok
Sıfır taşıma
Sıfır makine arızası
Sıfır temin zamanı
Bir birimlik parti büyüklükleri



     Sıfır Hata

Geleneksel üretim yönetimi yaklaşımında, sıfır hata hedefi çok nadir göz önünde bulundurulur. Bu sistemlerde, üzerinde önemle durulan unsurlar, üretilen ürünlerin kontrol sistemleri, kontrol diyagramları ve kabul edilebilir kalite seviyeleridir. Bunların altında yatan temel varsayım ise, ürünlerin hatasız olmalarının kaçınılmaz olduğu ve dikkatin, müşteri beklentilerini karşılamak üzere kabul edilebilir uygunluk seviyelerini veya önceden belirlenmiş özelliklerini karşılamaya verilmesi gerektiğidir. Bu yaklaşım, TZÜ felsefesiyle çelişmektedir; çünkü TZÜ, hataların tümünü ve nedenlerini bir kerede ortadan kaldırmaya çalışmaya dayanır. Bu da TZÜ’nün, üretim prosesinin her aşamasında mükemmeliyeti yakalamaya çalışmasının sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır.

     Sıfır Stok

Geleneksel üretim düşüncesinde, sistem içi stoklarını (WIP) ve bitmiş ürünleri de kapsayan stoklar, sistemin değerini artırdıkları için bir değer olarak görülmektedir. Üretim katı denetçisi açısından da elde stok bulunması iyi bir durumdur; çünkü bu denetçinin bulunduğu bölümde iş yükü çokluğunu göstermektedir. Stoklar ayrıca hammadde ve hazır paçaları sağlayan tedarikçilerin belisiz durumlarına karşı bir tampon olarak görülmektedir. Geleneksel yaklaşımda üretim verimliliği, üretim katındaki makine ve iş merkezlerinin çalışma derecelerine bağımlı olduğundan, denetçiler bunları sürekli olarak çalışır durumda tutma eğilimindedirler. Bunun sonucu olarak da üretim emirleri veya talep dışı üretim yapılmakta, bu da yüksek miktarlarda stok seviyelerinin oluşmasına neden olmaktadır.

Bütün bunlar TZÜ’nün, stoğu olmaması gereken bir olgu olarak algılaması ve stoğun zayıf tasarım, zayıf koordinasyon ve üretim sisteminin zayıf çalışmasının bir kanıtı olarak görmesi yaklaşımı ile taban tabana zıttır.

     Sıfır Hazırlık Zamanı

Hazırlık zamanlarının sıfıra yaklaşması, yığın üretimi yapmanın gerekliliğini ortadan kaldırmaktadır. Ekonomik sipariş miktarı / ekonomik yığın miktarı yaklaşımının ardındaki amaç, stok taşıma ve hazırlık maliyetlerini azaltarak toplam stok maliyetini minimize etmektir. Çok büyük yığınlar, yüksek stok maliyeti anlamına gelir. Çok küçük yığınlar ise nispeten daha az stok maliyetine sahiptir; ancak çok fazla hazırlık zamanına, dolayısıyla yüksek hazırlama maliyetine neden olur. Ancak, eğer hazırlık zaman ve maliyetleri sıfırsa, en iyi ve en ekonomik yığın büyüklüğü birdir.

    Sıfır Temin Zamanı

Ufak yığınların önemli başka bir sonucu da esneklik üzerindeki etkisidir. Ufak yığınlar ve bunun sonucu olan kısa temin zamanları birleşerek, üretim sisteminin esnekliğini büyük ölçüde artırmaktadır. Ufak yığınlar ve kısa temin zamanları ayrıca, üretim sisteminin uzun bir dönemde belirli bir üretim planına bağlı olmadığını ve pazar talebindeki kısa dönem dalgalanmalarına daha kolay uyum sağlayabileceğini gösterir.

Sıfır temin zamanına yaklaşabilmek için, ürünler, üretim sistemi ve üretim prosesi işlemleri, emirlerin hızla verilebileceği bir şekilde tasarlanmalıdır. Geleneksel yaklaşım ürünü ve süreç tasarımını ayrı ayrı ele alır. TZÜ felsefesi ise, bu faaliyetler arasındaki bağımlılığı göz önünde bulundurur.

Sıfır temin zamanına ulaşılması mümkün olmasa da, bu zamanı sürekli azaltarak mutlak minimuma ulaşan bir firma, rakipleri karşısında çok daha esnek olarak çalışabilecektir.


    Sıfır Taşıma

Üretim sistemleri, en az taşıma yapılacak şekilde tasarlandığı takdirde, montaj problemleri ve montaj zamanlarında belirgin azalmalar olacaktır.

    TZÜ’nün Ana Unsurları
TZÜ’nün bahsedilen ana amaçlarından yola çıkarak, bu felsefenin ürün ve üretim sistemlerinin tasarımı için temel unsurları aşağıdaki gibi belirlenebilir (Browne, et.al., 1988):

Pazar talebine göre uygun ürün tasarımını gerçekleştirmek; bunun sonucunda da ürün hayat çevrimlerini büyük ölçüde kısaltmak ve ürün tasarım aşamasında çıkabilecek üretim hatalarını önceden görebilmek
Önemli üretim hedefleri doğrultusunda ürün ailelerini belirlemek ve üretim sistemlerini, söz konusu ürün ailelerinin akışlarını kolaylaştıracak şekilde tasarlamak
Hammadde ve diğer parçaların tam zamanında teslim alınabilmesi amacıyla, uygun tedarikçilerle ilişkileri geliştirmek



Bu üç unsur, işletmeyi Şekil 6.2’deki gibi bir çevrede düşünen geniş kapsamlı bir üretim yönetimi yaklaşımının parçaları olarak görülebilir. Ön kısım, fabrikayı ve onun pazardaki müşterileri ile olan ilişkilerini kapsamaktadır. Arka kısım ise fabrikanın tedarikçilerle olan ilişkilerini göstermektedir.